Ich habe diesen interessanten Artikel gefunden. Vielleicht mal den uneinsichtigen Chefs unter die Post mogeln
Change Management in der Arztpraxis: Ansatzpunkt „Mitarbeiterführung“
Die Mitarbeiterführung gehört nach wie vor für viele Ärzte zu den weniger „geliebten“ Themen des Praxismanagements. Die Gründe hierfür sind vielfältig – Unwissenheit, Gleichgültigkeit und die Angst vor Unangenehmem- , die Folgen jedoch eindeutig: aufgrund einer sehr zurückhaltenden Umsetzung der Thematik im Praxisalltag arbeitet das Personal in vielen Praxen weit unter seinen Möglichkeiten, in manchen Fällen werden sogar das Engagement richtiggehend unterbunden und jegliche Motivation zunichte gemacht. Eine Auswertung von Analysen, zeigt vor allem folgende Optimierungsansätze:
(1) Fehlende Zieltransparenz: 45% der Mitarbeiter geben an, nicht zu wissen, was von ihnen genau erwartet wird. Sie kennen z. B. keine klaren Kriterien oder eindeutige Indikatoren , die Ihnen eine Orientierung darüber geben, was von ihnen genau erwartet wird. Sie kennen z. B. keine klaren Kriterien oder eindeutige Indikatoren, die Ihnen eine Orientierung darüber geben, was in den Augen der Praxis-Chefs „gute Arbeit“ bedeutet. Von den übrigen 55 Prozent gibt die Hälfte an, solche Fixpunkte zu besitzen, deren Interpretationen jedoch häufig wechseln (z.B. nach „Tagesform“). Die Folge: Missverständnisse, Ärger und Frustration auf beiden Seiten
(2) Scheindelegation: 67 Prozent der Mitarbeiter beklagen – in unterschiedlichem Ausmaß – dass zwar Aufgaben zur eigenständigen Erledigung übertragen werden, aber nur geringe oder sogar gar keine Möglichkeiten bestehen, wirklich eigenständig zu arbeiten. Der Grund: die Praxisinhaber erkundigen sich in kurzen Abständen nach dem Fortgang der Dinge und nehmen kleine Veränderungen der Beauftragung vor. Hierdurch wandeln sich die initial delegierte Aufgaben zunehmend in Anweisungen. Das Resultat: die Mitarbeiter verrichten ihre Arbeit als „Dienst nach Vorschrift“, da keine Aussicht auf Eigeninitiative besteht und die Ärzte fühlen sich in ihrem Gefühl bestärkt, dass sie wirklich fast alles selbst machen müssen.
(3) Führung im Vorübergehen: in nur 31 Prozent der untersuchten Praxen werden regelmäßig Zielvereinbarungen geschlossen und Führungsgespräche geführt. Ansonsten verstehen die Praxisinhaber Führung als Lob und Tadel, die auf dem Gang oder in einem Kurzkontakt unter vier Augen ausgesprochen werden. Das Ergebnis: zwischen Ärzten und Mitarbeitern entsteht kein offenes Kooperationsklima, viele kleine Dinge, die in einem ausführlicheren Zweiergespräch sachlich geklärt werden könnten, bleiben unausgesprochen und eskalieren emotionalisiert, wenn sich „genügend angesammelt hat“.
(4) Kreativitäts- und Innovationshemmung: nicht zuletzt fehlte es in gut zwei Dritteln der Praxen an Einrichtungen wie einem Vorschlagswesen oder der Honorierung überdurchschnittlicher Leistungen. Vielen Mitarbeitern kommt es deshalb gar nicht erst in den Sinn, die Praxisarbeit mit eigenen Ideen und Initiativen weiterzuentwickeln oder zu verbessern. Das Ergebnis: gute Ideen, Anregungen, die direkt aus der unmittelbaren organisatorisch-patientenbetreuenden Arbeit resultieren, kommen nicht zur Anwendung.
(5) Praxisbesprechungen als unverbindlicher Monolog: die Anzahl der Praxen, in denen Praxisbesprechungen durchgeführt werden, ist mit 59 Prozent sehr hoch. Allerdings: in nur 18 Prozent der Praxen finden diese Besprechungen auch regelmäßig statt und die Ergebnisse werden mit handlungsrelevanten Protokollen dokumentiert. Für die übrigen Besprechungen gilt – aus Sicht der Mitarbeiter – Monolog statt Diskussion und wenig Ergebnisse. Die Konsequenz: der praxisinterne Kommunikationsfluss ist erheblich gestört.
Doch wie führt man richtig? Die folgenden sieben Grundregeln geben niedergelassenen Ärzten einen Anhaltspunkt für ein Führungs-Change Management:
(1) Verdeutlichen Sie Ihren Mitarbeitern die quantitativen und qualitativen Ziele Ihrer Praxis, denn nur wer die Ziele kennt, kann entsprechend handeln. Existieren keine Orientierungsgrößen, bestimmen Vermutungen und selbstgesteckte Hilfsziele die Arbeit, die Arbeitsqualität sinkt.
(2) Definieren Sie klare Aufgabenbereiche für Ihre Mitarbeiter, denn nur auf diese Weise entstehen Lern- und Professionalisierungseffekte. Existiert diese Grundlage nicht, werden nach unseren Erfahrungen etwa 25% der Arbeiten doppelt durchgeführt und weitere 30% überhaupt nicht.
(3) Stimmen Sie die Aufgabenbereiche zueinander ab und organisieren Sie den Arbeits- und Kommunikationsfluss. Überlassen Sie vor allem Abstimmungsprozesse und den regelmäßigen Austausch von Informationen, z. B. in Form von Praxisbesprechungen – nicht dem Zufall, sondern machen Sie diese zu festen Bestandteilen des Arbeitsalltags.
(4) Schließen Sie mit jedem Mitarbeiter eine Zielvereinbarung. Dokumentieren Sie hierin schriftlich alle Absprachen zu den Erwartungen an seine Arbeit und an die konkrete Umsetzung. Stellen Sie mit der Schriftform die Verbindlichkeit des Besprochenen heraus und vermeiden Sie „Interpretationsspielräume“ („Hatten wir das so besprochen? Ich erinnere mich gar nicht mehr“).
(5) Tauschen Sie in regelmäßigen Mitarbeitergesprächen Ihre und die Sicht Ihrer Mitarbeiter zur Zielerreichung aus, loben oder tadeln Sie und legen Sie anschließend fest, wie das weitere Vorgehen aussehen soll. Geben Sie damit jedem Ihrer Mitarbeiter eine Orientierung, wo er in Ihrer Praxis „steht“.
(6) Entwickeln Sie einfache, verständliche und für alle Mitarbeiter in gleicher Weise geltende Kriterien zur Arbeits- und Erfolgsbeurteilung. Bringen Sie diese in ein Schema und füllen Sie es zusammen mit Ihren Mitarbeitern aus. So wird die Leistungsstruktur Ihres Personals nicht nur für Sie transparent, sondern Sie schaffen eine einheitliche Führungslinie für Ihre Praxis.
(7) Werden Sie sich Ihrer Führungsrolle bewusst und steuern Sie Führungssituationen so, dass sie genügend Zeit und Diskretion haben, sich dem einzelnen Mitarbeiter zu widmen. Weisen Sie z.B. nie eine Mitarbeiterin vor Patienten oder Kollegen zurecht, sondern korrigieren Sie ausschließlich im Vier-Augen-Gespräch. Sie wahren damit das Image Ihrer Praxis und können von der Betroffenen viel nachhaltiger und effektvoller eine Korrektur des Fehlverhaltens einfordern.
Quelle: IFABS | Dipl.-Kfm. Klaus-Dieter Thill |
http://ifabsthill.wordpress.com/
25.11.2011, 12:01
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